CIA

Der Bericht zeigte sich „besonders besorgt über die Personalsituation bei der CIA, einschließlich der internen Sicherheit, der hohen Fluktuation der Mitarbeiter und der übermäßigen Anzahl von militärischem Personal, das der Behörde zugewiesen ist.“ Siehe die anhaltende Besorgnis über das Personal im Doolittle-Bericht von 1954. Um die „Kontinuität des Dienstes“ und die „größtmögliche Gewähr für die Unabhängigkeit des Handelns“ zu gewährleisten, sprach sich der Bericht dafür aus, dass der DCI ein Zivilist sein sollte und dass vom Militär ernannte Personen verpflichtet werden sollten, von ihren Aufträgen zurückzutreten.

Wie der Eberstadt-Bericht äußerte auch der Dulles-Bericht seine Besorgnis über die Unzulänglichkeiten der wissenschaftlichen Aufklärung und die Professionalität der Nachrichtendienste und drängte darauf, dass die CIA für eine bessere Koordinierung sorgt. Dies führte zu einer Empfehlung für eine verstärkte Koordinierung zwischen dem DCI und dem Direktor des Federal Bureau of Investigation (FBI) auf dem Gebiet der Spionageabwehr. Im Gegenzug empfahl der Bericht, den Direktor des FBI in den Ausschuss zu berufen, um den DCI bei der Koordinierung der nachrichtendienstlichen Tätigkeit und der Festlegung der nachrichtendienstlichen Anforderungen zu unterstützen.

Der Bericht schlug eine weitreichende Umstrukturierung der CIA vor. Obwohl der Schwerpunkt auf nachrichtendienstlicher Analyse und Koordinierung statt auf Operationen lag, schlug er vor
Vorgeschlagen wurde, verdeckte Operationen und Geheimdienstinformationen in einem Büro innerhalb der CIA zusammenzufassen. … das Office of Special Operations (OSO), das für die geheime Sammlung von Informationen zuständig ist, und das Office of Policy Coordination (OPC), das für verdeckte Aktionen verantwortlich ist, sollten in eine einzige Abteilung innerhalb der CIA integriert werden. [Es wird empfohlen, die bestehenden Büros durch vier neue Abteilungen für Koordination, Schätzungen, Forschung und Berichte sowie Operationen zu ersetzen.

Die Leiter der neuen Abteilungen sollten in den unmittelbaren Stab des DCI aufgenommen werden, so dass er „engen Kontakt mit den täglichen Operationen seiner Agentur hat und in der Lage ist, ihnen politische Anweisungen zu geben.“ Diese Empfehlungen wurden zum Ausgangspunkt des Modells für die künftige Organisation und Arbeitsweise der heutigen CIA. Bis zur Schaffung des DNI waren die Schätzungen in einem separaten Büro angesiedelt, das dem DCI unterstellt war, die Koordinierung oblag dem DDCI (das später vom Intelligence Community Staff unterstützt wurde), Forschung und Berichte wurden zur Direktion für Nachrichtendienste (Directorate of Intelligence), und der operative Bereich wurde zunächst euphemistisch als Direktion für Pläne bezeichnet.

Außerdem wurden Direktionen für Unterstützung (ursprünglich Verwaltung genannt) und Wissenschaft und Technologie geschaffen.
Doolittle-Bericht von 1954 über verdeckte Aktivitäten
General James Doolittle erstellte speziell für Präsident Dwight D. Eisenhower einen umfassenden Bericht über verdeckte Aktionen.
Die erste Empfehlung des Berichts betraf das Personal. Er empfahl die Entlassung einer großen Zahl von Mitarbeitern, die nur mittelmäßig waren, die aggressive Anwerbung neuer Mitarbeiter mit dem Ziel, die Zahl der Mitarbeiter insgesamt zu erhöhen, und die Intensivierung der Ausbildung, wobei 10 % der Zeit des verdeckten Personals für die Ausbildung aufgewendet werden sollte.

Der Direktor sollte unpolitisch sein.
Das nächste Anliegen war die Sicherheit, beginnend mit dem Bestreben, die Zahl der vorläufigen Sicherheitsüberprüfungen zu verringern. Der Bericht befürwortete nachdrücklich den Einsatz des Lügendetektors sowohl bei Neueinstellungen als auch bei bestehendem Personal. Die Spionageabwehr musste gestärkt werden, und die Außenstellen mussten sowohl über ihr Personal Bericht erstatten als auch regelmäßig inspiziert werden. Die Konsolidierung der auf verschiedene Gebäude verteilten Mitarbeiter in Washington in einem oder wenigen Hauptgebäuden wurde als Möglichkeit zur Verbesserung der Sicherheit von Verschlusssachen angesehen.

Die Koordinierung innerhalb der Geheimdienstgemeinschaft wurde als Problem angesehen, insbesondere die Vereinbarung klarer Absprachen zwischen der CIA und den militärischen Geheimdienstorganisationen. Das Gesamtprogramm des IK zur Gewinnung von Informationen von Überläufern müsse verbessert werden, wobei mehrere Stellen ihren Beitrag leisten müssten.
Was die Organisation und das Management betrifft, so beschrieb der Bericht die Struktur des Directorate of Plans (d.h. des Geheimdienstes) als zu komplex und vereinfachungsbedürftig. Der Generalinspekteur benötigte ein agenturweites Mandat.

Die Rolle des Operations Coordinating Board, des verdeckten und geheimen Aufsichtsstabs des Nationalen Sicherheitsrats, musste gestärkt werden, wobei die Operationen eindeutig von den höchsten Regierungsebenen genehmigt und geleitet werden mussten.
Der Bericht befasste sich mit dem klassischen Problem der Leistungssteigerung bei gleichzeitiger Kostensenkung. Dies bedeutete eine bessere Überprüfung der Budgets für verdeckte und geheime Aktivitäten durch einen Überprüfungsausschuss, außer bei den sensibelsten Operationen. Es bedeutete, dem Rechnungsprüfer genügend Informationen zur Verfügung zu stellen, auch wenn diese bereinigt wurden, um eine gründliche Arbeit zu leisten.

Bruce-Lovett-Bericht von 1956
Kurz nachdem Präsident Dwight D. Eisenhower das President’s Board of Consultants on Foreign Intelligence Actitivites ins Leben gerufen hatte, forderte dieses Gremium Robert A. Lovett und David K.E. Bruce auf, die verdeckten Operationen der CIA zu untersuchen. Diese Informationen stammen aus Arthur Schlesingers Buch über Robert F. Kennedy.

„Bruce war sehr beunruhigt“, sagte Lovett 1961 vor dem Untersuchungsausschuss für Kuba. „Er vertrat den Standpunkt: ‚Welches Recht haben wir, in andere Länder einzudringen, Zeitungen zu kaufen und Geld an Oppositionsparteien zu verteilen oder einen Kandidaten für dieses oder jenes Amt zu unterstützen?‘ Er hielt dies für eine unerhörte Einmischung in befreundete Länder … Er hat mich beunruhigt, und statt den Bericht in dreißig Tagen fertig zu stellen, haben wir zwei Monate oder länger gebraucht.“